云南服裝廠通病現(xiàn)狀各種各樣的都有，要改變就必需很下決心，從提高人的素質(zhì)開始，通過針對(duì)性的培訓(xùn)來改變陳舊的思維模式和觀念，不斷接受新的管理理念。
從組長(zhǎng)，主管到廠長(zhǎng)對(duì)生產(chǎn)工藝要求從不深入閱讀分析，總是似懂非懂，對(duì)生產(chǎn)進(jìn)度總只是口頭說說，缺乏明細(xì)的具體計(jì)劃編排生產(chǎn)，做多少算多少?！氨M量抓緊”“差不多”“不可能”“我也沒有辦法”常常掛在嘴邊。
1. 每個(gè)新款開貨之前車間試產(chǎn)一至二件成衣，之后安排開產(chǎn)前會(huì)議，招集相關(guān)負(fù)責(zé)人，特別QC部，由車間組長(zhǎng)把試測(cè)時(shí)情況匯報(bào)，其他參與者提出意見，并做好會(huì)議記錄。
2. 每款在做辦日時(shí)，必須每工序做好IE測(cè)時(shí)，計(jì)算好“生產(chǎn)效率”預(yù)計(jì)生產(chǎn)，再由廠長(zhǎng)根據(jù)辦房ST（標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間）表與車間試辦ST表，取其平均值，編排生產(chǎn)。
3. 在生產(chǎn)過程中，中度、嚴(yán)重問題作跟蹤記錄，切實(shí)找中問題重點(diǎn)，在生產(chǎn)部周會(huì)檢討、提出，確保問題不會(huì)重復(fù)發(fā)生。（嚴(yán)重或特急問題，有需要立刻招集會(huì)議改正）
4. 所有生產(chǎn)部人員需要經(jīng)過員工培訓(xùn)，改正思維方式，不可在嘴邊掛著，“盡量抓緊”、“差不多”、“不可能”、“我也沒有辦法” ，應(yīng)該改為；“已經(jīng)根據(jù)指示安排抓緊，并且通知了QC部協(xié)助監(jiān)督”、“已往完全約80%包裝，余下20%預(yù)計(jì)明天下年16：00完成”、“我們會(huì)盡能力完成工作，并且會(huì)把進(jìn)度早、晚匯報(bào)一次，確保大家知道生產(chǎn)進(jìn)度及情況”、“有解決不到問題，向上級(jí)匯報(bào)，上級(jí)還解決不到，應(yīng)該向總監(jiān)反映，一定要有結(jié)果” ，生產(chǎn)部需要定下解決問題機(jī)制。
組長(zhǎng)品質(zhì)意識(shí)差，麻木追求產(chǎn)量，不開產(chǎn)前分析會(huì)事前準(zhǔn)備加強(qiáng)控制，每次總是等問題出現(xiàn)后去補(bǔ)救，樸火“工作。工作無效率，處理問題無結(jié)果，從無主動(dòng)回報(bào)工作的好習(xí)慣。
組長(zhǎng)們進(jìn)行品控培訓(xùn)意識(shí)，了解品質(zhì)就是一切，無品質(zhì)無生產(chǎn)無企業(yè)，引入組長(zhǎng)職責(zé)權(quán)限，責(zé)任制，問題基制處理程序，貫切執(zhí)行。
經(jīng)理、廠長(zhǎng)只會(huì)下達(dá)任務(wù)，對(duì)如何正確指導(dǎo)員工實(shí)際操作不做分析研究，現(xiàn)場(chǎng)處理問題總是不徹底、不果斷。做到那里想到那里，根本沒有用正確的方法去做正確的事。
必須加強(qiáng)QC部監(jiān)控工作，數(shù)據(jù)收集，把檢查報(bào)表，及時(shí)反映給相關(guān)經(jīng)理、廠長(zhǎng)，分析，進(jìn)行有效，更改、糾正，而且相關(guān)部門主管、經(jīng)理、廠長(zhǎng)，應(yīng)多落生產(chǎn)一線了解實(shí)際情況及執(zhí)行情況。
關(guān)鍵時(shí)刻廠長(zhǎng)、車間主管缺乏主動(dòng)性及現(xiàn)場(chǎng)統(tǒng)籌、組織指揮能力，每次出貨總是忙、亂、差、錯(cuò)。
預(yù)早做好生產(chǎn)編排，根據(jù)實(shí)際情況變動(dòng)，以數(shù)據(jù)為管理基礎(chǔ)，根據(jù)數(shù)據(jù)分析，做出有效解決放法。
品質(zhì)出了問題不是先解決為快，而是在辦公室追究對(duì)證、扯皮、責(zé)怪、罵人、逃避和推御責(zé)任。
培訓(xùn)改正管理思想，制度、程序管理問題解決，明確分清職權(quán)、責(zé)任制度。
部門之間團(tuán)結(jié)協(xié)作意識(shí)差，總是以自我為中心，不顧大局，從不主動(dòng)與他人溝通協(xié)作，心胸狹窄的甚至給工作設(shè)定阻力。
組織部門主管溝通大會(huì)消除芥蒂，培訓(xùn)改正溝通思想，學(xué)習(xí)生形管理制度、按照程序執(zhí)行管理，要做到“對(duì)事不對(duì)人”。
大多數(shù)車間主管、組長(zhǎng)通常喜歡講：“我跟他說過了”“真麻煩”“差不多就行了”不負(fù)責(zé)任的話。品質(zhì)的概念十分淺。
組織車間主管、組長(zhǎng)，進(jìn)行質(zhì)量要求培訓(xùn)，教育品質(zhì)就是一切理念。
廠長(zhǎng)、主管、組長(zhǎng)缺乏成本核算、數(shù)字、和表格規(guī)范管理的概念，從不做規(guī)范的現(xiàn)場(chǎng)記錄，對(duì)流量從不知如何控制，積壓大量半成品出不了成品，后到達(dá)后整部大量回修。
每款做走貨分析記錄表，控制上、下部門互相監(jiān)督，定下部門允許損耗率% ，超出追究責(zé)任。例如：總損耗率3%，超出追查原因及責(zé)任，并且要要提交C.A.P改進(jìn)計(jì)劃。
部門之間工作不協(xié)調(diào)，崗位職責(zé)不清，每天工作無計(jì)劃、行動(dòng)無目標(biāo)、操作工缺乏責(zé)任感。業(yè)務(wù)員、采購(gòu)員、技術(shù)員人與人之、部門之間缺乏溝通和討論，總是勾心斗角、拉幫結(jié)派，消極怠工，影響團(tuán)結(jié)。
云南服裝廠制定相關(guān)管理制度，監(jiān)督執(zhí)行，使部門與部門溝通更加緊密，文件書面記錄清晰，例如：簽收記錄。想找專業(yè)的服裝廠合作的話，可以電話聯(lián)系我們廠家合作。
1. 每個(gè)新款開貨之前車間試產(chǎn)一至二件成衣，之后安排開產(chǎn)前會(huì)議，招集相關(guān)負(fù)責(zé)人，特別QC部，由車間組長(zhǎng)把試測(cè)時(shí)情況匯報(bào)，其他參與者提出意見，并做好會(huì)議記錄。
2. 每款在做辦日時(shí)，必須每工序做好IE測(cè)時(shí)，計(jì)算好“生產(chǎn)效率”預(yù)計(jì)生產(chǎn)，再由廠長(zhǎng)根據(jù)辦房ST（標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間）表與車間試辦ST表，取其平均值，編排生產(chǎn)。
3. 在生產(chǎn)過程中，中度、嚴(yán)重問題作跟蹤記錄，切實(shí)找中問題重點(diǎn)，在生產(chǎn)部周會(huì)檢討、提出，確保問題不會(huì)重復(fù)發(fā)生。（嚴(yán)重或特急問題，有需要立刻招集會(huì)議改正）
4. 所有生產(chǎn)部人員需要經(jīng)過員工培訓(xùn)，改正思維方式，不可在嘴邊掛著，“盡量抓緊”、“差不多”、“不可能”、“我也沒有辦法” ，應(yīng)該改為；“已經(jīng)根據(jù)指示安排抓緊，并且通知了QC部協(xié)助監(jiān)督”、“已往完全約80%包裝，余下20%預(yù)計(jì)明天下年16：00完成”、“我們會(huì)盡能力完成工作，并且會(huì)把進(jìn)度早、晚匯報(bào)一次，確保大家知道生產(chǎn)進(jìn)度及情況”、“有解決不到問題，向上級(jí)匯報(bào)，上級(jí)還解決不到，應(yīng)該向總監(jiān)反映，一定要有結(jié)果” ，生產(chǎn)部需要定下解決問題機(jī)制。
組長(zhǎng)品質(zhì)意識(shí)差，麻木追求產(chǎn)量，不開產(chǎn)前分析會(huì)事前準(zhǔn)備加強(qiáng)控制，每次總是等問題出現(xiàn)后去補(bǔ)救，樸火“工作。工作無效率，處理問題無結(jié)果，從無主動(dòng)回報(bào)工作的好習(xí)慣。
組長(zhǎng)們進(jìn)行品控培訓(xùn)意識(shí)，了解品質(zhì)就是一切，無品質(zhì)無生產(chǎn)無企業(yè)，引入組長(zhǎng)職責(zé)權(quán)限，責(zé)任制，問題基制處理程序，貫切執(zhí)行。
經(jīng)理、廠長(zhǎng)只會(huì)下達(dá)任務(wù)，對(duì)如何正確指導(dǎo)員工實(shí)際操作不做分析研究，現(xiàn)場(chǎng)處理問題總是不徹底、不果斷。做到那里想到那里，根本沒有用正確的方法去做正確的事。
必須加強(qiáng)QC部監(jiān)控工作，數(shù)據(jù)收集，把檢查報(bào)表，及時(shí)反映給相關(guān)經(jīng)理、廠長(zhǎng)，分析，進(jìn)行有效，更改、糾正，而且相關(guān)部門主管、經(jīng)理、廠長(zhǎng)，應(yīng)多落生產(chǎn)一線了解實(shí)際情況及執(zhí)行情況。
關(guān)鍵時(shí)刻廠長(zhǎng)、車間主管缺乏主動(dòng)性及現(xiàn)場(chǎng)統(tǒng)籌、組織指揮能力，每次出貨總是忙、亂、差、錯(cuò)。
預(yù)早做好生產(chǎn)編排，根據(jù)實(shí)際情況變動(dòng)，以數(shù)據(jù)為管理基礎(chǔ)，根據(jù)數(shù)據(jù)分析，做出有效解決放法。
品質(zhì)出了問題不是先解決為快，而是在辦公室追究對(duì)證、扯皮、責(zé)怪、罵人、逃避和推御責(zé)任。
培訓(xùn)改正管理思想，制度、程序管理問題解決，明確分清職權(quán)、責(zé)任制度。
部門之間團(tuán)結(jié)協(xié)作意識(shí)差，總是以自我為中心，不顧大局，從不主動(dòng)與他人溝通協(xié)作，心胸狹窄的甚至給工作設(shè)定阻力。
組織部門主管溝通大會(huì)消除芥蒂，培訓(xùn)改正溝通思想，學(xué)習(xí)生形管理制度、按照程序執(zhí)行管理，要做到“對(duì)事不對(duì)人”。
大多數(shù)車間主管、組長(zhǎng)通常喜歡講：“我跟他說過了”“真麻煩”“差不多就行了”不負(fù)責(zé)任的話。品質(zhì)的概念十分淺。
組織車間主管、組長(zhǎng)，進(jìn)行質(zhì)量要求培訓(xùn)，教育品質(zhì)就是一切理念。
廠長(zhǎng)、主管、組長(zhǎng)缺乏成本核算、數(shù)字、和表格規(guī)范管理的概念，從不做規(guī)范的現(xiàn)場(chǎng)記錄，對(duì)流量從不知如何控制，積壓大量半成品出不了成品，后到達(dá)后整部大量回修。
每款做走貨分析記錄表，控制上、下部門互相監(jiān)督，定下部門允許損耗率% ，超出追究責(zé)任。例如：總損耗率3%，超出追查原因及責(zé)任，并且要要提交C.A.P改進(jìn)計(jì)劃。
部門之間工作不協(xié)調(diào)，崗位職責(zé)不清，每天工作無計(jì)劃、行動(dòng)無目標(biāo)、操作工缺乏責(zé)任感。業(yè)務(wù)員、采購(gòu)員、技術(shù)員人與人之、部門之間缺乏溝通和討論，總是勾心斗角、拉幫結(jié)派，消極怠工，影響團(tuán)結(jié)。
云南服裝廠制定相關(guān)管理制度，監(jiān)督執(zhí)行，使部門與部門溝通更加緊密，文件書面記錄清晰，例如：簽收記錄。想找專業(yè)的服裝廠合作的話，可以電話聯(lián)系我們廠家合作。
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